viernes, 21 de octubre de 2016

La PMO, más que una oficina de proyectos, un buen compañero de viaje



Maria Elena Fernández Jaén

    Directora de Proyectos PMP





Mucho se ha escrito sobre metodologías, habilidades y buenas prácticas en la dirección de proyectos, y quizás no lo suficiente sobre las PMO ( Oficinas de proyectos). 

El más reconocido producto del PMI,  PMBOK, en su  5ª edición continúa exponiendo el papel de la Oficina de proyectos en una organización, tanto por el  grado de influencia y control que puede llegar a ejercer sobre sus proyectos, como por el apoyo que proporciona a sus directores aunque ambos persigan objetivos muy diferenciados.

Deseo  recordar que el PMBOK define la PMO como  una unidad de la organización para centralizar y coordinar la dirección de proyectos a su cargo.

Esta definición puede tener varias lecturas. Por una parte, podemos interpretar que una PMO actúa como un órgano de gobierno sobre los proyectos y con un alto respaldo de la dirección   de la empresa, y por otro lado,  como una oficina central de repositorio de  documentación y de coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos.


Pero,  ¿En qué momento  se convierte en apoyo y en compañero inseparable para los directores en su camino para lograr el éxito de sus proyectos?
Poder dar una respuesta requiere focalizar nuestra atención en el pilar que lo sustenta: su inicio, es decir,  en el mismo  instante en que decidimos contemplar la implantación de una PMO dentro de la estrategia de negocio de nuestra empresa.

Antes de embarcarnos en “esa aventura”, debemos reflexionar sobre 3 grandes cuestiones:

Nuestro personal directivo,

  • ¿Está convencido que se requiere una PMO?
  • ¿Se tienen claros los beneficios que se desean obtener?
  • ¿Su personal está suficientemente preparado y formado para afrontar este cambio cultural dentro de la gestión de proyectos en la empresa?

Tener una respuesta a estas cuestiones es clave,  y tratar de conseguir que aporte un valor es una misión difícil pero no por ello imposible.

A continuación, voy a plantear algunas  recomendaciones que nos pueden ayudar  en este peculiar “viaje”:


Lo primero, debemos conseguir que  la implantación de la PMO sea tratada dentro del marco de un proyecto, por su complejidad y su posicionamiento estratégico dentro de cualquier organización; por lo que, debemos convencer que es un proyecto en sí mísmo, ya que necesita de un tiempo, un plan y una gestión de riesgos para poder llevarlo a cabo; si lo conseguimos habremos recorrido un gran trecho de nuestro camino hacia la meta: conseguir que la PMO sea útil y de ayuda al director de proyecto.

Lo segundo, debemos asegurarnos que nuestra organización tiene claro los beneficios que desea obtener; el poder materializarlos irá en función del tipo de  liderazgo aplicado en la dirección de proyectos y en la organización del tipo de PMO que más nos pueda interesar.

En cuanto al liderazgo, debemos conseguir la involucración y compromiso de los usuarios afectados por este cambio cultural; una solución posible es hacerles partícipes con su opinión a través de encuestas de valoración y también contar con su colaboración a la hora de realizar el Plan de implantación.

Otro asunto, y con cierta complejidad,  es como organizar el tipo de PMO que más interesa;  su estructura dependerá del tamaño de la misma. Existen varios modelos, en el caso de grandes empresas con multitud de departamentos y cada uno con diferentes funciones, podríamos proponer un único nivel de control central, o bien, proponer varias PMO’s “federadas” por cada conjunto de departamentos afines en sus funciones, que se se gestionen a través de procesos comunes y previamente acordados entre ellas; o bien, una solución mixta de una cartera de proyectos central y varias PMO’s.

Cada uno de estos posibles modelos pueden ser más o menos válidos, y con mayor o menor riesgos y costes, en función de las líneas estratégicas de la organización y la criticidad de sus proyectos  por lo que, requiere de un estudio minucioso puesto que cada modelo posible debe conseguir un equilibro entre coste y beneficios a medio/largo plazo.

Lo tercero, las personas, eje  fundamental para que una Oficina de proyectos pueda conseguir sus objetivos y aportar valor. Es necesario insistir que, a la hora de ponerla en marcha,  supone un cambio cultural importante en una empresa y su personal debe estar suficientemente preparado y formado para poder afrontar dicho cambio.

Creo que este es el momento de hilar con la  pregunta inicial:

¿En qué momento  se convierte en apoyo y en compañero inseparable para los directores en su camino para lograr el éxito de sus proyectos?

Cuando se habla de este tipo de oficinas siempre se hace referencia a su labor de ayuda en la gestión de proyectos. Ahora bien,  ¿realmente los directores de proyectos lo perciben de esa forma?

Particularmente pienso que no, todo lo contrario, a veces  vemos a una PMO como un ente burocrático  que se dedica a monitorear el comportamiento de los proyectos a través de solicitar continuamente información sobre los mismos; por lo que llega a convertirse en un verdadero  enemigo y no como un ente centralizado para el apoyo a los directores y jefes de proyecto.

¿Por qué  este pensamiento llega a convertirse  en una realidad dentro de nuestra organización?

Pueden existir varios factores:   Personal  no preparado, falta de herramientas de automatización de los procesos, no se mide el éxito de una PMO, etc., y el peor enemigo: la cultura de una organización.

A la hora de ejecutar las actividades y procesos que se mueven alrededor de la gestión de proyectos, una PMO debe ofrecer sus servicios de forma  adecuada y eficiente con el fin de transmitir correctamente la esencia de su gran y verdadero valor: ser el gran compañero de viaje del director del proyecto y, como contraprestación, maximizar los beneficios y resultados esperados de los proyectos de su cartera. 

En definitiva, si anhelamos llegar al final de nuestro difícil recorrido existen  tres puntos clave a los que debemos focalizar nuestra atención cuando gestionemos una PMO:

  • Su organización.
  • Su personal: tener un buen nivel de formación y experiencia y ¿por qué no?: una buena “mano izquierda”.
  • La comunicación y los procesos:  saber  transmitir correcta  y eficazmente su valor tanto a la organización como a los directores de proyectos;  así como,  crear procesos de forma sencilla con implantación gradual, asegurarse que los directores de proyecto adoptan las mejores prácticas  con rigor para que todos los proyectos sean gestionados de la misma forma.

En definitiva, si deseamos convertir nuestra PMO en más que una oficina de proyectos un compañero de viaje, debemos conseguir que ésta sea una alternativa para optimizar la forma de lograr las metas de una organización a través de los proyectos.

"Establecer metas es el primer paso en volver lo invisible en visible"
 Anthony Robbins.

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