La semana pasada tuve el placer de participar en la mesa redonda “El Factor Humano en el proceso de transformación digital del Sector Público” organizada por el Observatorio del Sector Público de IECISA junto a reconocidos profesionales del sector, como Yolanda Lamilla de Google, Luis Herrera del INAP, Inmaculada Sánchez Ramos de la Agencia para la Administración Digital de la Comunidad de Madrid (antes ICM) y mi admirado Oscar Cortes de ESADE.
El planteamiento inicial era abordar el papel del Factor Humano en el proceso de cambio que está afectando a todas las organizaciones como consecuencia del imparable proceso de digitalización de activos y procesos, incidiendo tanto en los profesionales TIC y como de otras áreas.
Aunque en breve se publicarán las conclusiones del coloquio, recojo a continuación algunas notas y reflexiones personales previas al coloquio (aunque algunas de ellas esquemáticas, de forma no completamente desarrolladas).
Pero, ¿Por qué debe abordar una organización del sector público el proceso de transformación digital?
En empresa privada no hay duda que la razón principal para abordar esta iniciativa sería la supervivencia, es decir, poder desarrollar mejor su actividad que la competencia y así garantizar su continuidad en el mercado.
En las Administraciones Públicas, aunque pueda existir alguna forma de competencia por el posible desplazamiento de los servicios ofrecidos directamente por la Administración hacia el sector privado, los inductores de cambio son seguramente la mejora en la eficacia y la eficiencia, la prestación de mejores servicios, el desarrollo de las capacidades para adaptarse al cambio continuo y la búsqueda fórmulas para satisfacer las demandas de los ciudadanos digitales (también las de los empleados digitales).
La Administración existe para y por el ciudadano, y la digitalización puede prepararla para prestar nuevos y mejores servicios, más cercanos a los ciudadanos.
Ámbitos de la transformación:
- Mejora de la experiencia del cliente; entendimiento de las necesidades del ciudadano, por ejemplo vía analítica y redes sociales, marketing predictivo, mejores servicios –canales integrados, autoservicio, etc
- Operacional; Mejora de los procesos, abrirnos a nuevas posibilidades; mejora de productividad empleados; mejora de los procesos de decisión
- Modelo de negocio: La más compleja. Servicios compartidos, cambio puntos decisión en la organización, nuevos servicios, distribución de lo digital vs. analógico.

Necesario que no se implique a toda la organización en el proceso. Si no es así, llevará a un fracaso seguro.
La transformación digital requiere el esfuerzo conjunto de los diferentes órganos responsables en estas materias trabajando en coordinación y cooperación, como una empresa única.
- Estructuras organizativas: Más planas. Menos jerarquías. Empowerment al funcionario.
- Segmentado para usuarios
- Personalizado
- Foco en el diseño. Muy fácil de usar, intuitivo.
- Lenguaje simplificado, adaptado al ciudadano
- Diseñado en colaboración con el usuario en las oficinas de atención al ciudadano de la Seguridad Social.
- Proactivo. El usuario no busca información, sino se le ofrece aquella que es relevante en razón a su perfil (edad, condición de trabajador o pensionista, hijos, etc).
La Transformación digital (TD) en relación al ciclo de vida del empleado público presenta dos vertientes, aunque relacionadas:
- Cómo puede afectar la TD a las funciones y a la actividad de los RRHH (selección, carrera profesional, formación, etc).Son funciones digitalizables por naturaleza.
- Cómo los departamentos de RRHH pueden ayudar e impulsar como expertos en gestión del cambio, transversalidad y personas, la transformación digital delas organizaciones.
Enamorar y atraer: adaptar la organización al cambio constante con equipos comprometidos y atraer nuevo talento requiere estilos de liderazgo flexibles, relacionales, horizontales, remotos pero cercanos; nuevas formas de trabajar en red, colaborar, participar y comunicar
Carrera profesional:
Necesario desarrollo de la figura del Directivo público. No son técnicos, no son políticos. Representan la base y la fuerza de la administración. Pendiente desde el Estatuto básico del empleado público 2007, pero no hay voluntad política de hacerlo. Referencia de desarrollo: Cataluña.
Sometidos a evaluación. Tal vez no sean administrativos sino contratados, pero con garantía de estabilidad en el empleo; orientados al cumplimiento de objetivos.
Desde ASTIC hemos conformado un grupo de trabajo para hacer una propuesta de reforma de los temarios y algunos aspectos del modelo de acceso a la función pública.
Salir de la visión administrativa del personal. Departamentos de RRHH deben jugar papel activo en el desarrollo de la carrera profesional de las personas que formamos la función pública.
No se trata elaborar catálogo de cursos, sino determinar las necesidades de la organización, la situación de las competencias digitales y rellenar el gap entre ambas.
Cultura organizativa:
- Agilidad
- Transparencia
- Colaboración/cooperación
- Espíritu emprendedor, menor aversión al riesgo
- Soft skills
- Capacidad relacional. Hablar el lenguaje del negocio.
- Entender al ciudadano.
- Comunicación, comunicación, comunicación.
- Gestión del cambio
Evitar la exclusión digital en los empleados públicos.
Formación:
Modelos de Habilidades:
- SFIA (standard process for the information age o marco de competencias para la era digital)
- Goverment Digital Service -GDS Digital technology skills matrix
Conclusiones

La transformación digital trata de la transformación de las personas y de la cultura organizativa, y no entenderlo es confundir el movimiento con ir en la buena dirección.
1 comentario:
Magnifico tema de Blog
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