lunes, 19 de marzo de 2012

Conflicto y negociación (II): Técnicas

En el post anterior  "Conflicto y Negociación",  señalabamos las diferencias entre estos dos conceptos. 

Distinguir una situación de otra y conocer las técnicas que utilizan los profesionales de la negociación puede ser útil para prever situaciones no deseadas en el mundo empresarial, incluyendo las Administraciones Públicas.

Por eso os animo al menos a conocer las técnicas más comunes.Algunas de ellas son válidas en una negociación tradicional. Otras son  específicas para situaciones de Conflicto.
1.    REGLA DE LAS MANOS VACIAS

Aplicable tanto a las situaciones de conflicto como de negociación, esta regla establece la necesidad de permitir que el rey/general/negociador salve su vida ante una situación de pérdida total.

Antes del siglo XIX, a los reyes o generales que no morían en una batalla perdida se les consideraba como cobardes. Hoy en día, estamos más acostumbrados a ver a los políticos maniobrando para salvar su cargo ante una eventualidad.

En el mundo empresarial, se considera una buena práctica permitir salvar el buen nombre o la apariencia de los negociadores de forma que parezca que “todos ganan”. Si no fuera así y se escenificara la verdadera realidad de la negociación, la parte perdedora se aferraría a cualquier esperanza con tal de no reconocer su pérdida, con lo que la negociación/conflicto se alargaría  y el acuerdo podría resultar inalcanzable.

2.    REGLA DE LA NO PERSONALIZACIÓN
Casi como corolario de la regla anterior, la regla de no personalización aboga por separar a la persona del problema, de forma que se evite que el adversario se encierre en posturas radicales que le impidan ceder por estar su prestigio en entredicho.

Esto suele sorprender. En algunas negociaciones, después de una encarnizada discusión entre por ejemplo políticos y/o sindicatos, vemos que los "contendientes" hablan y cofraternizan animadamente. No es cinismo ni hipocresía. Es la profesionalización de la negociación y la aplicación de la máxima de "no personalización".

3.    REGLA DEL DESENCADENANTE

También denominada Regla de Clausewitz, experto militar Prusino que contribuyó decisivamente al pensamiento estratégico. Todo el proceso de negociación es un acto racional. Se tenga la postura que se tenga, el proceso de negociación se reviste de racionalidad, la cual puede ser real o simplemente un discurso sofista, en el sentido de argumentar la postura propia, aunque se  sepa que no se tiene razón o que las razones son otras a las expuestas.

Como dice Clausewitz, el conflicto comienza por un error de cálculo. Este error lleva a una de las partes a utilizar una herramienta distinta a la negociación para imponer su punto de vista. En este sentido, podemos decir que todo conflicto parte de un error político o de estratégica.
Como corolario, deberíamos tener en cuenta que cualquier conflicto debiera poder ser evitado. Ese debe ser uno de los referentes en cualquier proceso de negociación.

4.    REGLA DEL FINAL

También se debe a Clausewitz.  Si en la negociación tradicional, el final de ésta se producía al alcanzar una situación de todos ganamos, en el conflicto esto no es suficiente. Las posturas se radicalizan y es común que una de las partes consienta en perder más de lo razonable con tal de obtener una satisfacción, aunque el cambio no le compense. Es el dicho de perder un brazo con tal de que el otro pierda un dedo.

Clausewitz concretó que la única forma de detener una guerra (léase conflicto) es convencer por completo a la otra parte de que de seguir el conflicto, su situación empeorará irremisiblemente.

Este tipo de razonamiento está basado en la psicología y, en concreto,  en la argumentación evitativa, que de manera simplista viene a decir que  en general las personas reaccionamos más para evitar un mal que para conseguir un bien.

En definitiva, se trata de cambiar el “todos ganamos” por el “si no lo dejas, estarás peor”.

Como corolario, cabe decir que muchos líderes empresariales han cometido errores, pero solo los grandes se han apeado a tiempo de los mismos.

5.5.    REGLA DE LA NEGACIÓN DE LA AGRESIÓN

En una negociación no es bueno reconocer inicialmente las intenciones que tenemos. En general, los buenos negociadores reparten inicialmente sus argumentaciones en diferentes frentes de forma que no se le den inicialmente pistas al interlocutor de cuáles son nuestras debilidades y nuestras pretensiones. El objetivo es darnos tiempo a explorar el terreno hasta que nos sintamos suficientemente seguros para ponerlas sobre la mesa. Esta es la llamada regla de los múltiples frentes de la negociación.

Yendo un paso más allá,  no es buena idea para un agresor el reconocer su agresión. Por ello, en los conflictos, generalmente se adopta la postura de negar la agresión. De esta manera, el bando opuesto se siente confuso y se crea una sensación de inseguridad y desconcierto.

Otra táctica similar consiste en presentar el hecho de agredir como una reacción natural y esconder el hecho ser el que ha iniciado la agresión en un marco de agresiones mutuas que presentan toda la acción como una riña entre partes, olvidando quién comenzó todo. Esto es muy utilizado en política para confundir al ciudadano/votante y llevar todo el asunto a un enfrentamiento entre partes que de pie para un acuerdo más o menos pacífico.

Personalmente, considero estas tácticas poco éticas e incluso perversas, si bien es bueno conocerla para detectar este tipo de estrategias y no caer en el desconcierto.

6.    REGLA DE LA EMPATÍA

Como hemos indicado anteriormente, el conflicto empieza a veces como consecuencia de una pérdida de relación entre las partes. Dicho de otro modo, se pierde la empatía entre los negociadores y se tiende a despojar al adversario de humanidad, a cosificarlo, si se me permite la expresión.

Esto se observa en los casos de mobbing dentro de la empresa o en la política, en los que se estigmatiza a un colectivo (ej: los socialistas o los populares) como si por pertenecer a uno u otro partido se hubiera nacido con actitudes o cualidades negativas.

Es necesario estar atentos a este tipo de conductas que, mal utilizadas, pueden destruir a una persona. Es un caso más de reglas que no deben ser utilizadas por un directivo, aunque sí es bueno conocerla porque es utilizada en algunos entornos, afortunadamente no de manera muy frecuente,  con el objetivo de desgastar o destruir al adversario.

7.    REGLA DE DAR Y RECIBIR (DIXON)

En una negociación tradicional, todo lo que obtiene una parte es porque la otra parte lo da. Es un principio básico de la negociación que se rompe en los casos de conflicto.

En un conflicto, por el contrario, lo que se consigue  es porque se roba, se coje a la fuerza. Algunos autores como Dixon (1991) se oponen a la concepción deportiva del conflicto e indican que cualquier conflicto es irracional y coactiva.

Un ejemplo de esto se da en los partidos políticos y en los periódicos de difusión afines al partido en el gobierno. Parecería razonable que se estableciera una negociación del tipo “dar y recibir” o, al menos, se aplicara la ley de oferta  y demanda para seleccionar los medios y su utilización por parte del gobierno. Sin embargo, en muchos países vemos gobiernos o empresas que utilizan políticas de coacción que llevan a estrangular al medio de difusión retrasando publicaciones necesarias para la supervivencia de la editorial a fin de evitar un diálogo, una negociación en la que pudieran verse obligados a conceder contrapartidas.

Lo preocupante para la sociedad civil y para las empresas es que, a mayor progreso, más invasión de estrategas que aplican indiscriminadamente la TC y sus tácticas de manera poco ética. Por ello, es necesario reconocer estos comportamientos para ponerles freno. 

CONCLUSIONES

La exposición realizada, si bien no es exhaustiva y no abarca todos los aspectos de la teoría del conflicto (tipos de adversario, modelo de los nueve terrenos de Sun Tsu, Factores del conflicto, etc) sí que muestra el interés que puede tener para un negociador el conocer estrategias propias de la llamada teoría del Conflicto (TC).

Roger Fisher, sostiene que un elemento clave para comprender por qué suceden las cosas, es saber por qué las personas toman decisiones del modo que lo hacen. Allí la importancia de analizar un conflicto, pues de lo contrario no se dispone de información necesaria para su solución. 

Para ello debemos conocer a los protagonistas del conflicto, su cultura para entenderlos mejor, los paradigmas que prevalecen, las causas que lo originaron, los problemas de comunicación subyacentes, las emociones, las percepciones de las partes, los valores y principios, formas de reaccionar, la influencia de los factores externos, y sobre todo, las posiciones, intereses y necesidades de los protagonistas.

A todo esto, que introduce la teoría de la negociación, es necesario añadirle las técnicas y tácticas exclusivas de la teoría del conflicto. Conocerlas nos permitirá reconocer intenciones en las otras partes y posiblemente evitar sus efectos o, al menos, mitigar sus consecuencias.

En todo este estudio NUNCA se debe dejar de un lado los aspectos éticos. No puede ser lícito utilizar estas u otras técnicas exclusivamente por conseguir el beneficio propio.

Se dice que cada vez que alguien hace el mal, algo se muere dentro de él y  esto termina por afectarle en su condición y manera de ser. 

Pero si los aspectos éticos no son suficiente razón, solo tenemos que recordar los resultados que la mala praxis y la utilización de estas y otras técnicas han producido en el mundo de la economía Española e Internacional en los últimos tiempos.



 BIBLIOGRAFÍA

•    http://en.wikipedia.org/wiki/Conflict_theory"
•    ROMERO, Antonio. Teoría del conflicto social, gestiópolis, http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/tenegouno.htm
•    SUN TZU. El arte de la guerra.
•    CLAUSEWITZ, Karl von. De la Guerra
•    BOU, Guillén. El arte de la Guerra para directivos.
•    FISHER, Roger: “Más allá de Maquiavelo, Herramientas para afrontar conflictos”. Edit. Gránica, 1996.
•    ROBBINS, Stephen P.: “Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y Aplicaciones”, Edit. Prentice Hall, Sexta Edición 1994.
•    CODINA, Alesix. Estrategias de clausewitz para la guerra de la mercadotecnia en http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=920,   

4 comentarios:

Félix Serrano dijo...

Muy buena la serie, Andrés. Con seguridad dispondremos de muchas oportunidades para aplicar estas técnicas.

Otra cosa es que, llegado el momento, sepamos aplicarlas...

Andres Pastor dijo...

Gracias Felix.
No se si las utilizaremos alguna vez, pero creo que es bueno conocerlas con "carácter defensivo".
Hay expertos que, de manera natural, las utilizan. El conocerlas y racionalizarlas en algún momento puede ayudarnos a identificarlas y ponernos sobre aviso.
Un saludo.
Andrés Pastor

Anónimo dijo...

Andrés, he leído tu artículo, te felicito. Me ha parecido muy interesante. Me gustaría leer el post anterior "conflicto y negociación" pero no lo encuentro.
Desde luego es muy útil conocer esas técnicas, es una forma de estar en una situación de ventaja en momentos clave.
Seguro que tendré oportunidades para aplicar, si no todas, alguna de ellas.
Un saludo
Elena

Andres Pastor dijo...

Gracias por tu comentario y tus amables palabras.
La primera parte de esta miniserie la puedes encontrar en la dirección web http://www.crisoltic.com/2012/02/conflicto-y-negociacion.html
Si el enlace no funcionase accede directamente al blog www.crisoltic.com
Espero que te guste
Saludos.
Andrés

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